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29 aprile 2019

La (non) crescita personale del dirigente sportivo italiano

Nella nostra società sportiva piena di difetti, di conseguenza immaginaria ma non troppo, un altro problema rilevato è l'assenza totale d'interesse da parte di chi la guida, di uno sviluppo delle conoscenze da parte degli altri dirigenti presenti nella struttura.
Quello che conta è solo lavorare e ancora lavorare. In maniera quasi initerrotta dal mattino alla sera. 
In questa situazione si va a creare solo quantità e poca se non nulla qualità.
Certo, la maggioranza delle realtà sportive è pressochè immobile e fare qualcosa è già visto come un traguardo.
Ma cosa succede quando un competitor si comincia a muovere e a fare altrettanto?
Quali vantaggi possiamo sfoderare? Nessuno.
La crescita personale della dirigenza va a vantaggio della società sportiva, per le ricchezze che queste portano a livello di know how e non solo.
Anche a livello di gratificazione personale e di valorizzazione personale, un dipendente/dirigente che si trova incentivato a crescere le proprie conoscenze alla fine viene ad essere più felice di appartenere a quella determinata realtà sportiva.
Ma cosa intendiamo come crescita personale?
La cosa più ovvia sono i corsi di formazione di vario tipo organizzati in tutta Italia, ci sono corsi gratuiti e corsi a pagamento. Per cominciare anche quelli gratuiti possono andare bene. L'importante è avanzare nelle conoscenze.

22 aprile 2019

La (non) leadership nella dirigenza sportiva


Può capitare che  chi è deputato a dirigere altri , parlo dei direttori di rami specifici come dei responsabili in generale della struttura dirigenziale, non sappia utilizzare la leadership nella maniera corretta.

Non è facile poter parlare di queste cose in modo efficace e per parlare di leadership bisogna avere l'autorità necessaria per farlo.
Per questo motivo anzichè analizzarla in prima persona preferisco sfruttare l'autorità che allenatori di spessore hanno già acquistato con anni di esperienza e con una chiarezza che solo decine di anni di lavoro possono dare.

Ma come possiamo definire il leader negli uffici di dirigenza? Qualcosa di simile ad un coach, e ci facciamo aiutare in questo viaggio da Dan Peterson per capire le caratteristiche di un leader.

15 aprile 2019

La mancanza di obiettivi chiari per l'anno sportivo

Nella carrellata di "dirigenti da incubo", per riprendere il titolo di un programma tv, ci sono anche quelli che non pongono obiettivi chiari all'inizio dell'anno sportivo.
Nel marketing può capitare che vengano richiesti documenti di pianificazione annuale, ma senza dare indicatori e dati degli anni precedenti (spesso perchè non presenti).
Questo pone il responsabile marketing nella situazione di creare documenti che parlino di massimi sistemi e non di obiettivi facilmente praticabili e misurabili.
Un buon dirigente di alto grado, all'interno della propria realtà sportiva, all'inizio della stagione convocherà una riunione in cui definirà i ruoli (di cui abbiamo già parlato), e definirà gli obiettivi, magari creando un diagramma di Gantt condiviso (parleremo in un post apposito del Gantt).
Un responsabile di un area dirigenziale è come un arcere, bisogna dargli un target per permettergli di fare centro. Il target è ben definito e gli permette di concentrarsi e prendere la mira.
Cosa ci si aspetta, eventuali attività svolte in passato per raggiungere tali obiettivi e relativi risultati, così da facilitare anche il processo di ricezione delle informazioni.
Chi ha un'informazione ne è responsabile, ricordate?
Nelle realtà sportive italiane, però questo non viene svolto a livello dirigenziale, lasciando sovente vagare i vari professionisti all'improvvisazione che però non sono ancora preparati per fare miracoli.

8 aprile 2019

Ruoli di sport management ed assenza di accompagnamento

Nello sviscerare, i numerosi e mutevoli errori delle realtà sportive, questa settimana parliamo di come possa accadere che non vi sia un accompagnamento nell'acquisizione di un ruolo interno.
Per esempio, un responsabile marketing interno appena entrato non viene seguito e adiuvato da chi lo ha preceduto.
Capita che il ruolo sia anche di nuova creazione, ma a quel punto sta al dirigente più alto in grado e/o alla persona che ha svolto in precedenza quel ruolo, anche in minima parte, assistere il neoentrato per un periodo sufficiente ad essere autonomo e a proprio agio.
Le ricerche parlano di 3 mesi per un minimo di autonomia e di 8/12 mesi per comprendere il complesso dei processi interni.
In questo periodo di apprendistato è consigliabile un comportamento di fiducia e di incoraggiamento all'autonomia per rendere la persona fiduciosa ed intraprendente, Montali in un suo libro (Il parafulmine e lo scopone scientifico) definisce in modo molto interessante la leadership reale e quella dei "falsi leader", quest'ultimi si caratterizzano per un autoritarismo che non porta al raggiungimento dei risultati e alla mancata integrazione della risorsa in questione, mentre i primi riescono a ispirare fiducia e senso di appartenenza ad un progetto.
Spesso le realtà sportive si definiscono come delle famiglie, è importante quindi rende questo valore sulla carta un reale modo di comportarsi nella quotidianità delle attività dirigenziali.

1 aprile 2019

Le volate di ciclismo e la non definizione dei ruoli della dirigenza sportiva

Nella mia esperienza personale, mi è capitato di imbattermi in un errore grossolano di gestione dello sport management.
Come da titolo del post, mi riferisco alla mancata definizione dei ruoli.
Può capitare che il responsabile della dirigenza lasci ai subordinati definire e definirsi i ruoli interni.
Possiamo in qualche modo chiamarla "gestione liquida".
Purtroppo però la liquidità in questo senso non è positiva, porta al conflitto e a fraintendimenti.
Un ruolo definito, magari anche per iscritto, in cui le varie parti messe insieme possano comprendere il proprio ruolo interno e con chi relazionarsi (mettendo in chiaro anche chi è subordinato a chi), permette un processo di amalgama più veloce e sereno.
Pensiamo ad un team di ciclismo, se tutti volessero fare la volata, nessuno tirerebbe negli ultimi chilometri e alla fine la squadra ne uscirebbe sconfitta, più i ruoli sono definiti più il team è forte.
Una gestione corretta ottiene meno momenti di scontro perchè i compiti sono ben definiti,
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